图片
混改风云公众号第1792篇原创文章知风云：“科技创新、战略安全、产业控制”是新时期国有企业的三大核心功能。无论是从创新角度，还是从战略安全与产业控制角度，都对国有企业发展战略性新兴产业提出更高要求。作者|知本咨询国企产业研究院 张思雅责编|亿亿 编辑|阿苓2024年国资国企将更深入布局前瞻性战略性新兴产业，进一步加大投资布局力度，加快发展速度，以尽快形成产业控制优势，取得产业发展引领力。但是在具体实施过程中，很多企业往往面临一些共性的问题，导致内部探索孵化战新产业经常不成功。那么接下来，让我们一起来了解一下企业内部孵化战新产业存在的共性问题及人员激励误区。基于此，我们系统梳理企业孵化战新产业发展的利益相关者，从整体激励的角度探讨针对不同人群的差异化的激励机制，以期为各企业走出激励误区提供一定参考意见。图片
在现实中，很多企业在孵化战新产业过程中都会面对一些共同的难题，其中一个共性问题就是：在主业成功发展，组织规模很大的国企集团里，很多战新产业的小幼苗都长不大，或者提前夭折……究其原因，我们发现可能并不是这些企业的技术领域不好，研发体系不过关，产品没有前景，而是一些企业由于僵化的组织、管理逻辑，对战新产业的激励机制和管理方式不适应。用中国的一句大白话形容，叫做“大树底下不长草”。从激励机制方面来看，很多企业在内部孵化战新业务时往往陷入一个误区：即认为战新业务的成功仅仅与战新业务直接相关的人员有关，因此在设计激励机制时往往只关注这类人群，而忽视了影响战新业务孵化的其他前端、中台、后台等相关人员，最终导致战新业务在企业内部借力困难，资源调配困难，从而造成战新业务孵化失败。图片
我们认为，战新业务是否人心所向是成功孵化的关键要素之一。企业内部孵化培育战新业务不仅需要与项目直接相关的人员的共同努力，还需要其他前端、中台、后台等相关人员的添砖加瓦，同时还需要企业内部其他人员正确认识孵化新业务这件事，以保障在全企业内部就孵化培育战新业务达成共识，从而做到人心齐、泰山移，助力战新业务的发展。因此，我们分析了企业内部影响战新业务孵化成功与否的人群，根据其参与战新业务孵化的工作职责占比可以划分为三类，分别是专职干战新业务的人群、兼职干战新业务的人群、专职干成熟业务的人群。结合相关实践和经验，我们建议企业从整体激励的角度，关注这三类人员个性化的需求和关注点，建立具有不同侧重点的激励机制，以实现聚拢人心、聚集资源，助力新业务的成功。图片
图 影响企业战新业务孵化的三类人群1、A类人群：分阶激励专职干新业务的人群是影响战新业务孵化成败最关键的人员，对这类人员的激励需要从以下几个方面系统考虑。（1）安全保障。战新业务兼具“战略性”和“新兴性”特征，通常具有投资额很大、回报期很长、风险很高、淘汰率很高等特点，团队成员相比公司其他业务成员将面临更多不确定性。因此企业对战新业务团队应该多一些安全保障，成功的时候分享力度也应更大。如若失败，这些员工应该有优先重新应聘其他岗位的机会，如若成功这些员工将获得比成熟业务员工更高的奖励。（2）人才来源。在对这类人员进行激励时，还需要考虑他们的薪酬激励历史情况。如果人才来源于内部成熟业务人员，他们一般会考虑的问题是“为什么我要放弃容易的成熟业务，冒着风险来啃新业务的硬骨头？”因而更多的职业安全保障、工资收入是激励的重点。此时，基于战新业务的短期激励应该和成熟业务具有一定可比性。同时新业务拓展成功时，在长期激励方面力度应大于成熟业务。如果人才来源主要是外部引进，此时通常伴随的是全新行业的业务。对于这种情况，更多要遵循新行业特点，薪酬激励需要与行业内薪酬水平对标。（3）人才供给水平。对企业来说，支撑战新业务发展的人才相对紧缺，因此企业需要认识到人才来之不易，需要以奖多于罚的思路来建立激励机制，以给新业务员工提供更多的安全感，留住人才。（4）战新业务的价值。战新业务对于公司的价值和终极目标一般是培育第二增长曲线，成为新的增长极，塑造企业持续竞争力。因此，一般企业内部孵化成功的战新产业最终都会独立成新公司，因此建议企业考虑初期使用虚拟股权，后期转为新公司实股作为长期激励。基于以上因素，我们认为对于专职干新业务的人群，可以根据战新业务发展的不同阶段，随之设置不同的激励措施，以建立行之有效、与业务发展阶段相匹配的激励机制。从战新业务孵化培育阶段来看，前期主要以现金激励等短期激励为主，随着业务的不断成熟后期需要注重股权激励等中长期激励。图片
图 基于战新业务生命周期的激励措施更迭2、B类人群：短期增值这类人通常包括在成熟业务中的前端需要卖新业务产品服务的销售、业务中台部门如供应链、后台职能部门如人力资源等。他们面临的最现实问题就是新业务只占自己工作职责的很小一部分，比如20%，但是由于新业务无先例可循，导致他们需要花费的时间精力可能远超过20%，并且能否产出业绩、老板是否关注却具有很大的不确定性。然而企业在设计战新业务激励机制时，常常会忽视对这部分人进行激励。为了保证这类人员能够为战新业务的孵化添砖加瓦，企业在确定战新业务激励范围时也应该考虑兼职干新业务人员。对于这类人员，激励的核心思路是要让战新业务为这类人带来短期增值，包括荣誉、绩效评估等等。同时在其个人未来价值实现方面作为优先项或加分项，包括轮岗、晋升以及海外工作机会等。例如对于需要卖新业务产品服务的销售，给予适度额外的收入，或在晋升政策中明确优先在支持战新业务过程中做出贡献的员工。3、C类人群：沟通与吸引这类人在组织中是绝大多数，而他们通常也是企业发展战新业务人手的重要来源之一。虽然表面看战新业务的发展与这类员工没有关系，但是在具体实践中，对于这类人员来说，战新业务的投入和未来的成功会影响到他们长期的工作保障、收入增长空间和母公司长期激励收益增长空间，但相对比较隐形和长期。因此，他们的情绪状态会影响到组织整体对战新业务的支持氛围。企业只有凝聚这部分人心，让他们对战新业务的成功有所期待，才能迎接战新业务的成功。对于这类人员，企业可以重点关注以下两个方面： 一是与这类人员进行充分沟通，强调战新业务对公司的意义，清晰描述战新业务成败和员工个人的关系，以及战新业务成功后的美好图景和失败带来的公司损失，使其在发展战新业务的态度方面达成共识。二是企业需要营造战新业务创业英雄文化，以充分吸引这类人员加入战新业务，从而增加战新业务的人才双向选择空间。总体来说，针对大多数企业因激励管理机制不适应造成战新业务难以孵化成功这一共性问题，我们认为要把握好一个核心导向：战新业务是否人心所向是成功孵化的关键要素之一。基于此，我们建议企业在考虑战新产业人员激励范围时要从整体激励角度出发，分别对专职干战新业务、兼职干战新业务以及专职干成熟业务这三类人群建立差异化的激励机制，从而保证企业员工正确对待孵化战新业务这件事，共同为战新产业孵化添砖加瓦。总结为三个要点就是：对于专职干战新业务的人群，重点是根据战新业务发展的不同阶段调整激励措施。对于兼职干战新业务的人群，注重让战新业务为其带来短期增值。对于专职干成熟业务的人群，重点是做好充分沟通以对发展战新业务达成共识，并建立机制吸引这类人加入战新业务。图片
图片
图片
图片
图片
子公司权责边界划分：如何实现集团化管控、差异化授权、精细化管理？发展新质生产力，中国“超级集团”组织再造启航解惑 | 科研团队赋权分配，请做好“筛选—分配—调整”三动作图片
回复【战新产业】，领取主题课程图片
混改风云新媒体 出品未经授权 禁止转载 本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请点击举报。嘉创配资提示：文章来自网络，不代表本站观点。
